|
Analiza otoczenia pozwala rozpoznać pośrednie
wpływy zmian w gospodarczym, technicznym, społeczno-kulturalnym, poli-
tycznym i prawnym otoczeniu oraz bezpośredni wpływ konkurencji, dostaw-
ców, odbiorców, agencji rządowych i innych instytucji na organizację. Na
przykład producent stalowych półek stwierdza, że w warunkach recesji zwykły
rynek jego wyrobów kurczy się. Dokładna analiza może jednak wykazać, że
chociaż odbiorcy przemysłowi kupują mniej półek, indywidualni klienci mogą
ich kupować więcej, bo półki stalowe kosztują mniej od drewnianych. Firma
powinna więc zwiększyć atrakcyjność swoich wyrobów na potrzeby domowe,
unikając w ten sposób recesji.
Jest sprawą istotną, by w tym etapie planowania sporządzić listę tych jedynie
czynników, które uważa się za najważniejsze. Jest mało prawdopodobne, aby
jakaś lista zawierała wszystkie potencjalnie istotne czynniki; jednakże znaczny
wysiłek nad jej opracowaniem może pomóc w procesie planowania. Użyteczny-
mi źródłami informacji są m.in.: klienci i dostawcy, czasopisma fachowe,
wystawy, konferencje techniczne.
W rozdziale 6 omówimy metody prognozowania oraz ilościowe metody
analizy otoczenia. Jak zauważył James M. Utterback, jedną z podstaw sku-
tecznej analizy otoczenia na potrzeby formułowania strategii jest wczesne
wykrywanie zmian. Późne ich rozpoznanie często zwiększa wrażliwość organi-
zacji na działania konkurencji. Chociaż prognozy rzadko sprawdzają się z pełną
dokładnością, analiza otoczenia ułatwia organizacji dostosowanie się do zmian
w otoczeniu, wywierających wpływ pośredni, oraz uprzedzanie i oddziaływanie
na funkcjonowanie otoczenia, które wywiera na nią wpływ bezpośredni.
Coraz większego znaczenia nabiera uprzedzanie reakcji zainteresowanych
na wdrażaną strategię. Uprzedzanie to może mieć charakter wyrafinowany. Na
przykład, jak doniósł łan C. Macmillan, pewna firma wstrzymała się z wy-
puszczeniem na rynek nowego wyrobu do czasu wyjazdu dyrektora marketingu
najpoważniejszego konkurenta w długą podróż służbową, połączoną z urlopem.
Firma zdobyła dominującą pozycję na rynku, podczas gdy jej konkurent uległ
paraliżowi, zanim zastępca nieobecnego dyrektora dostrzegł nowe zagrożenie
i zdążył temu przeciwdziałać. To wskazuje na korzyści płynące z systema-
tycznego zbierania informacji o konkurencji, czyli techniki, która — według
prowadzonego niedawno badania — zbyt rzadko jest stosowana w amerykań-
skiej gospodarce.
Etap 4: Analiza zasobów. Cele i istniejąca strategia organizacji są również
podstawą analizy jej zasobów. Analiza taka jest potrzebna do identyfikacji
silnych i słabych stron organizacji wobec konkurencji, istniejącej lub możliwej
w przyszłości.
Nie idzie o pytanie: „Co robimy dobrze, a co źle?", natomiast o to: „Co
robimy lepiej lub gorzej niż ktokolwiek inny?" Jeśli wszystkie uniwersytety na
danym terenie zapewniają doskonały poziom nauczania, to uniwersytet X nie
uzyskuje przewagi nad konkurencją w przyciąganiu studentów dlatego, że jego
kadra bardzo dobrze uczy. Z drugiej strony, jeśli poziom nauczania na
uniwersytecie X jest zaledwie dobry, ale nie doskonały, podczas gdy w innych
uniwersytetach jest słaby, to uzyska on konkurencyjną przewagę w tym
względzie.
Ponadto stosunkowo mocna strona zależy też od tego, co organizacja stara
się zrobić. Silny zespół sprzedawców nie przyda się na wiele firmie, która
zamierza przestawić się na sprzedaż wysyłkową.
Charies W. Hofer i Dań E. Schendel proponują czterostopniową analizę
zasobów:
1. Opracować profil najważniejszych zasobów i umiejętności organizacji według
trzech głównych obszarów: finansowego; materialnego, organizacyjnego i ludz-
kiego; technologii.
2. Ustalić podstawowy warunek powodzenia, w tym segmencie rynku wyrobów,
w którym organizacja konkuruje lub mogłaby konkurować.
3. Porównać profil zasobów z podstawowymi warunkami powodzenia w celu usta-
lenia głównych silnych stron, na których można oprzeć skuteczną strategię,
oraz głównych słabości, które należy przezwyciężyć.
4. Porównać silne i słabe strony organizacji i jej głównych konkurentów w celu
identyfikacji zasobów i umiejętności, wystarczających do uzyskania konkuren-
cyjnej przewagi na rynku.
Etap 5: Identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń. Identyfikacja strategii,
analiza otoczenia i analiza zasobów organizacji (etapy 2, 3 i 4) zbiegają się
w etapie piątym: określeniu okazji możliwych do wykorzystania przez organi-
zację i stojących przed nią zagrożeń. Okazje i zagrożenia mogą wynikać z wielu
czynników. Na przykład ziemia, zakupiona pod uprawy rolne przez duży
koncern rolno-przemysłowy, może stać się tak cenna, że rozważa on utworzenie
111
LUKA EFEKTYWNOŚCI
prowadzi do
lub zakupienie filii zajmującej się budową domów. W przytoczonym przykładzie
zmienione warunki rynkowe stwarzają nową okazję.
W latach sześćdziesiątych organizacje, które osiągnęły powodzenie wskutek
specjalizacji w projektowaniu i wytwarzaniu skomplikowanych urządzeń ele-
ktromechanicznych, w rodzaju kas rejestrujących, stwierdziły, że postęp w tech-
|
