|
Stwarzanie klimatu twórczoœci w organizacji
Jak stwierdziliœmy, twórczoœæ najlepiej rozwija siê w klimacie przyzwalaj¹cym,
zachêcaj¹cym do odkrywania nowych pomys³ów i nowych sposobów dzia³ania.
Wielu kierowników ma trudnoœci z akceptacj¹ takiego klimatu. Mog¹ czuæ siê Ÿle
w atmosferze ci¹g³ych zmian, nieod³¹cznie towarzysz¹cych twórczoœci, lub
niepokoiæ siê o za³amanie dyscypliny i kontroli kosztów.
Jak kierownicy mog¹ uwzglêdniæ te realne niepokoje i troski, a jednak
stworzyæ klimat zachêcaj¹cy do twórczoœci? Mo¿liwe s¹ tu nastêpuj¹ce sposoby
postêpowania:
1. Doprowadzenie do akceptowania zmiany. Cz³onkowie organizacji musz¹ byæ
przekonani, ¿e zmiana przyniesie korzyœæ im samym i organizacji. Istnieje
wiêksza szansa na wystêpowanie takiego przekonania, jeœli cz³onkowie uczest-
nicz¹ wraz z kierownikami w podejmowaniu decyzji i jeœli przy planowaniu
i wdra¿aniu zmian starannie rozwi¹¿e siê takie problemy, jak pewnoœæ pracy.
(W rozdz. 12 omówiliœmy przezwyciê¿anie oporu wobec zmian).
2. Zachêcanie do nowych pomys³ów. Wszyscy kierownicy w organizacji, od
najwy¿szego szczebla do ni¿szego dozoru, powinni unaoczniaæ s³owem i czynem,
¿e przychylnie bêd¹ patrzeæ na nowe sposoby postêpowania, chêtnie s³uchaæ
propozycji podw³adnych, wdra¿aæ te, które s¹ obiecuj¹ce, lub przedstawiaæ je
kierownikom wy¿szego szczebla.
3. U³atwianie wzajemnych kontaktów. Przyzwalaj¹cy, twórczy klimat sprzy-
ja mo¿liwoœci kontaktowania siê poszczególnych osób z cz³onkami w³asnej
23 Kierowanie 353
grupy i innych grup roboczych. Takie kontakty zachêcaj¹ do wymiany po¿y-
tecznych informacji, swobodnego prze³ywu myœli i œwie¿ego spojrzenia.
4. Tolerowanie niepowodzeñ. Mo¿e okazaæ siê, ¿e wiele nowych pomys³ów jest
niepraktycznych lub bezu¿ytecznych. Skuteczni kierownicy godz¹ siê z tym,
¿e poœwiêci siê czas i œrodki na eksperymentowanie nad nowymi pomys³ami,
które mog¹ nie daæ efektów.
5. Ustalanie jasnych celów i zapewnienie swobody w ich osi¹ganiu. Cz³onkowie
organizacji musz¹ mieæ cel i wyznaczony kierunek swojej twórczoœci. Udzielanie
wskazówek i okreœlenie rozs¹dnych ograniczeñ zapewni kierownikom pewien
stopieñ kontroli nad czasem i pieniêdzmi zainwestowanymi w twórcz¹ dzia-
³alnoœæ.
6. Zapewnianie uznania. Twórcy maj¹ wewnêtrzn¹ motywacjê do ciê¿kiej pra-
cy nad interesuj¹cymi ich zadaniami. Jednak¿e — jak wszyscy — lubi¹ nagro-
dy za dobrze wykonane zadanie. Wyra¿aj¹c uznanie, w postaci podwy¿ek
lub premii, kierownicy pokazuj¹, ¿e w ich organizacji cenione jest twórcze
dzia³anie.
Podsumowanie
W ci¹gu ostatnich trzydziestu lat pogl¹dy na konflikt zmienia³y siê. Wed³ug
pogl¹du tradycyjnego, ka¿dy konflikt traktuje siê jako szkodliwy skutek
zaniechania zasad zarz¹dzania. Obecnie uwa¿a siê, ¿e konflikt nie tylko jest
nieunikniony, ale niekiedy jest konieczny dla przetrwania organizacji.
Istniej¹ ró¿ne typy konfliktów. Konflikty miêdzy ró¿nymi grupami tej samej
organizacji mog¹ wynikaæ z koniecznoœci dzielenia siê deficytowymi zasobami,
ze wspó³zale¿noœci czynnoœci roboczych oraz z ró¿nic ich celów, wartoœci
i pogl¹dów. Do konfliktów grupowych przyczyniaæ siê te¿ mog¹ indywidualne.
ró¿nice stylu, a tak¿e niejednoznacznoœci organizacyjne i problemy w ko-
munikowaniu siê.
Skutkami konfliktu s¹ m.in.: wiêksza zwartoœæ grupy, wybór silnych
przywódców, powstawanie wypaczonych pogl¹dów na grupê w³asn¹ i prze-
ciwn¹. To, czy te i inne skutki oka¿¹ siê dla 'organizacji funkcjonalne czy
dysfunkcjonalne, zale¿y od poziomu konfliktu, struktury i kultury organizacji
oraz od sposobu pokierowania konfliktem.
Kierowanie konfliktem obejmuje stymulowanie, ograniczanie i rozwi¹-
zywanie konfliktu. Do metod stymulowania konfliktu nale¿¹: wprowadzanie
do organizacji ludzi z zewn¹trz, zachêcanie do wspó³zawodnictwa, zmiana
struktury organizacji, zmiana uk³adu w³adzy wœród grup roboczych organizacji.
Metody ograniczania konfliktu obejmuj¹ ustalanie celów nadrzêdnych oraz
jednoczenie pozostaj¹cych w konflikcie grup wobec wspólnego niebezpie-
czeñstwa.
Do metod rozwi¹zywania niepo¿¹danych lub nieskutecznych konfliktów
nale¿¹ kompromis i t³umienie konfliktu. Z kolei integruj¹ce rozwi¹zywanie
problemu pozwala kierownikom na kierowanie konfliktem w sposób przy-
nosz¹cy organizacji najwiêcej korzyœci i najmniej szkód uczestnicz¹cym w nim
osobom lub grupom.
Powszechnymi przyk³adami konfliktów w organizacji s¹ konflikty miêdzy
lini¹ i sztabem oraz miêdzy kierownictwem i robotnikami. Polemiki miêdzy lini¹
i sztabem wynikaj¹ z funkcjonalnych i osobistych ró¿nic istniej¹cych miêdzy
obydwoma grupami. Konflikty miêdzy kierownictwem i robotnikami maj¹
bardziej antagonistyczny charakter. Zwi¹zki zawodowe i kierownictwo mog¹
stosowaæszeœæ sposobów podchodzenia do negocjacji: otwarty konflikt, zbrojny
rozejm, przetarg z pozycji si³y, dostosowanie (najczêœciej wystêpuj¹ce), wspó³-
pracê i zmowê. Konflikt miêdzy kierownictwem i zwi¹zkami narasta w okresie
negocjowania uk³adu zbiorowego; skuteczne negocjacje zazwyczaj wymagaj¹
|
