W szczególności istotne jest to, czy w owym bilansie uwzględnione zostały społeczne koszty i zyski
działań. Czy nie jest przypadkiem tak, że zyski są kumulowane w gronie akcjonariuszy, a koszty rozpraszane, przerzucane na lokalną
wspólnotę i ostatecznie ignorowane? Czy w takiej sytuacji można mówić o zysku? Z drugiej strony – a ten przypadek jest szczególnie
ważny dla przedsiębiorczości społecznej – czy fakt, że przedsięwzięcia mają gorszą rentowność (np. dlatego, że zatrudniają osoby mniej
efektywne, choćby niepełnosprawne) ma je bezpowrotnie dyskwalifikować na rynku? Wydaje się zatem, że konieczne jest przyjęcie szer-
szej perspektywy, jeśli chodzi o zagadnienie skuteczności działań. Skuteczne porównywanie wyników różnych przedsięwzięć wymaga
całościowego podejścia do tworzenia ich bilansu. Tworzenie takiego bilansu i możliwość porównywania go między poszczególnymi
przedsięwzięciami wymaga jednak postępowania zgodnie z określonym algorytmem. Istnieje cała grupa tego rodzaju procedur, np. tzw.
Social Audit, SROI ( Social Return on Investment), Second Bottom Line czy włoski Bilancio Sociale.
Ekonomizacja organizacji pozarządowych
ekonomia_skrypt_1.indd 132
2008-03-16 23:53:15
zysków i strat został opracowany w formie kompletnych metodologii. Ten rodzaj rachunku, choć pouczający (a nawet za-
chęcający), może być jednak trudny do wykorzystania właśnie ze względu na rozproszenie płatników. Gdyby rozpatrywać
każdego z nich z osobna, koszt wspomagania może być wyższy niż koszty, jednak po połączeniu wszystkich składników (a
tak to wygląda z punktu widzenia podatnika) sytuacja wygląda inaczej.
Przed uruchomieniem przedsięwzięcia należy uzyskać wiedzę na temat potrzeb, poziomu ich zaspokojenia, skłonno-
ści do zakupu usług lub towarów, a także na temat koniecznych do poniesienia kosztów inwestycji i bieżącego prowa-
dzenia działań. Rozumieć też trzeba, jakiego rodzaju kompetencje są potrzebne do prowadzenia działań i jakie wymogi
formalne są konieczne do jego uruchomienia. Zasadnicze jest też określenie, jak zakres prowadzonych działań ma się
do misji organizacji. W pewnych sytuacjach nie musi być z nią związany. Nie oznacza to jednak bynajmniej, że można
(wypada) prowadzić każdy z biznesów, jeśli tylko przynosiłby zyski. Tu w grę wchodzi reputacja i wizerunek organizacji.
Można np. zapytać czy rzeczywiście dobrym pomysłem na uzyskiwanie dochodów przez Ochotniczą Straż Pożarną było
przyznanie jej zgody na wyszynk alkoholu. Czy organizacje nawet najbardziej pożyteczne powinny zajmować się tego ro-
dzaju działalnością? To w dużej mierze pozostanie kwestią smaku.
Ze wszystkich poruszanych tu kwestii prawdopodobnie najważniejszą jest relacja między działalnością gospodarczą
a misją organizacji (działalnością statutową). Ona też stanowi fundamentalną różnicę, która dzieli tradycyjne przedsię-
biorstwo od podmiotów ekonomii społecznej. W każdym momencie prowadzenia tego rodzaju działalności trzeba o tej
zasadzie pamiętać. Bez tego w ogóle nie warto mówić o jakiejkolwiek specyfice ekonomii społecznej. Prawda ta, mimo
że wydaje się oczywista, jest często ignorowana. Niedoceniany jest fakt, że istotą ekonomii społecznej jest swoiście rozu-
miana równowaga celów ekonomicznych i społecznych. Jej utrzymywanie w praktyce nie jest wcale takie łatwe. Często
można spotkać zarówno organizacje, które całkowicie ignorują ekonomiczny wymiar działań, jak i te, które w istocie igno-
rują wymiar społeczny i zamieniły się w firmy komercyjne (zdaje im się, że sam fakt bycia fundacją lub stowarzyszeniem
jest dostatecznym dowodem, aby uznać, że mamy do czynienia z korzyściami społecznymi).
Co na sprzedaż?
Oczywiście, kluczowe zagadnienie to pomysł na działalność gospodarczą. Czasem jest on bardzo prosty. Zwykle polega
na tym, że za to, co dotychczas robiono za darmo (działalność statutowa) można zacząć pobierać pieniądze. Decyzja taka
może mieć kilka wariantów i nie musi być to bynajmniej prosta, mechaniczna zamiana działalności non-profit na for-profit.
Częstszym rozwiązaniem jest wprowadzenie opłat częściowych. Mogą mieć one bardzo różny charakter. Zwykle są to:
• opłaty dyscyplinujące (a zatem takie, które zapobiegałyby nadużywaniu świadczeń i zmuszały do racjonalizacji „po-
pytu”, np. w przypadku wydawnictw Klon przez wiele lat były one darmowe – wprowadzenie opłaty 1 zł ma właśnie
taki charakter),
• częściowy zwrot kosztów (szczególnie w przypadku organizacji, które nie są w stanie finansować w całości działań
ze środków zewnętrznych),
• opłaty za niektóre typy usług (dodatkowe, specyficzne) albo za usługi, z których korzysta się w sposób szczególnie
intensywny,