|
• Segmentacja strukturalna
W drugiej komórce macierzy mieści się segmentacja strukturalna — także w tym wypadku kładzie się niewielki nacisk na segrnentację w rozumieniu wyodrębniania grup klientów. Segmenty definiuje się wedle struktury organizacji. W przeciwieństwie jednak do archetypu segmentacji opartej na sprzedaży, takie podejście do rynku ma swoje źródło w strukturze organizacji. Przykładem jest firma chemiczna. Posługuje się ona zespołami kierowniczymi produktu odpowiedzialnymi za jego marketing na poziomie zarówno operacyjnym, jak i strategicznym. Zespoły te współpracują z obszarami sprzedaży określonymi wedle kryteriów geograficznych. Segmentacja na poziomie obszarów sprzedaży nie jest jednak wyraźnie zorientowana na klienta, choć może się zdarzyć, że obszary te różnią się pod względem struktury rolnej i że sprzedaje się na nich różne rodzaje produktów w różnych porach roku. Działy zajmujące się poszczególnymi grupami produktów, są silnie zintegrowane ze strukturą organizacji. Wymagania stawiane przez złożony i kapitałochłonny proces technologiczny (produkcję azotanu amonu) oznaczają, że działy odpowiedzialne za kolejne etapy procesu produkcji są ściśle zintegrowane z konstrukcją całej firmy. Archetyp segmentacji strukturalnej określa proces segmentacji zorientowany na produkcję i sprzedaż, a zarazem głęboko osadzony we wszystkich strukturach i procesach organizacji.
• Segmentacja dołączona
Kolejna komórka macierzy przedstawia segmentację dołączoną. Archetyp ten charakteryzuje się silną orientacją na klienta: organizacja wykorzystuje dane o klientach, często samodzielnie gromadzone, dotyczące na przykład rozmieszczenia geograficznego, schematów zakupów czy preferowanych produktów. Dane te w połączeniu z niezależnymi klasyfikacjami pozwalają uporządkować bazę klientów firmy zgodnie z pewnymi profilami socjoekonomicznymi. W odróżnieniu od dwóch pierwszych archetypów segmentacja nie opiera się na strukturze funkcjonowania sprzedaży, lecz na informacjach o klientach. Archetyp ten jest zbliżony do segmentacji opartej na sprzedaży pod tym względem, że również w tym wypadku segmentacja nie jest sprawą całej firmy, ale tylko wybranych jej funkcji. Celem segmentacji jest tutaj wspomaganie sprzedaży aktualnych produktów oraz ukierunkowywanie kampanii reklamowych — a są to kwestie operacyjne, a nie strategiczne. Segmentacja nie jest kierunkowskazem opracowywania
Przygotowanie do segmentacji____________________________________________________________45
nowych produktów ani nie wpływa na podstawowe procesy i siły napędowe firmy. Przykładem tego modelu jest opisany już bank. Dysponuje on wyczerpującymi danymi na temat klientów, lecz wykorzystuje je najczęściej po prostu do dobierania list adresowych lub określania odbiorców innych kampanii reklamowych nakierowanych na sprzedaż istniejących produktów. Segmenty nie są wykorzystywane przy rekonstrukcji procesów, opracowywaniu nowych usług ani przy eliminowaniu starych. Widoczna jest wyraźna orientacja na klienta, która nie przenika jednak ani całej działalności firmy ani nie jest uwzględniana na poziomie strategii.
• Segmentacja strategiczna
W ostatniej komórce macierzy znajduje się segmentacja strategiczna, archetyp łączący silną orientację na klienta z wysoką integracją organizacji. Firma potrafi wykorzystywać dane o klientach w celu ustalenia szeregu wyraźnie określonych segmentów. Segmentacja — w przeciwieństwie do segmentacji dołączonej
|
