Innym przykładem może być iTeamWork.com [6].
Trzeba sobie zdawać sprawę, że konkretne procesy związane z organizacją pracy w projekcie znajdują się poza modelem CMMI. Model ten opisuje tylko standardy według których procesy powinny być zarządzane. Definicje procesów zatem są instacją modelu CMMI [7] .
344
Andrzej Adamczyk, Czesław Jędrzejek

Rzeczywisty świat
Zespoły projektowe
Sprawy kadrowe
Inżynieria systemowa
Poziomy dojrzałości
Kultura organizacji
Kluczowe obszary procesów
CMMI
Kluczowe praktyki
Technologia
Opisy procesów,
modele i instancje
Marketing
Opisy
poniżej poziomu
abstrakcji CMM
procesów

W praktyce dojrzałość obszaru procesu ustala się przy pomocy współczynnika KPA (Key Prac-tice Area). Dla ustalenia dojrzałości danego obszaru procesu sporządza się listę około kilkunastu pytań (warunków) – checklist. Sumę uzyskanych punktów (1 za całkowite spełnienie warunku, 0,5
za częściowe spełnienie warunku, 0 za nie spełnienie warunku) dzieli się przez liczbę maksymal-nych do uzyskania punktów otrzymując procentowy wskaźnik dojrzałości procesu.
6. Podsumowanie
Produkcja oprogramowania jest znacznie trudniejsza niż produkcja innych towarów i usług, bo w przypadku oprogramowania nie ma rzetelnych miar jakości. Ocenia się, że średni produkt informatyczny sprzedany klientowi zawiera ok. 15% nie zidentyfikowanych lub świadomie nie po-prawionych na poziomie testowania błędu. Metodyka CMMI pozwala obniżyć ten wskaźnik do 1%
[9]. Inną metodą poprawiania jakości oprogramowania jest metodyka inspekcji Fagana [10].
Powstaje też zasadnicze pytanie czy projekty pisane na zamówienie mogą realnie być realizowane na czwartym lub piątym poziomie modelu CMMI. Jest to wątpliwe ze względu na to, że aby zapewnić tego typu dojrzałość procesów w działaniu potrzebne jest, aby nie tylko wykonawca oprogramowania spełniał warunki takiego poziomu, ale również klient. Można śmiało powiedzieć, że zdarza się tak niezmiernie rzadko.
Niesie to za sobą poważne konsekwencje szczególnie w projektach, w których wdrożenie oprogramowania realizowane jest metodą przyspieszoną. Taki typ projektu Oracle nazywa Fast For-ward. Inne zaś firmy mają z reguły swoje nazewnictwo w odniesieniu do projektów, w których dostarczany pakiet oprogramowania jest predefiniowany, a następnie wdrażany w jak najkrótszym czasie i przy jak najniższym budżecie. Wtedy gros prac zostaje przeniesionych na klienta, który nie zawsze umie sobie z tym poradzić. W takich przypadkach trudno ocenić dojrzałość procesów wdrożeniowych w oparciu o model CMMI.
Interesującym aspektem wydaje się kalkulacja kosztów wykonania i wdrożenia tego typu systemu w stosunku do korzyści, które można odnieść z tego faktu. Dokładna analiza tego typu byłaby możliwa po przeprowadzeniu kilku projektów z wykorzystaniem wszystkich funkcjonalności przedstawionych systemów.

System zarządzania pracą grupową jako element wspierający wdrażanie metodyki CMMI
345
Już teraz można powiedzieć, że CMMI jest kluczowym czynnikiem powodzenia projektów informatycznych obok stabilności specyfikacji, stabilności finansowej i dobrej organizacji zespołu projektowego. Metoda zawarta w modelu CMMI działa w przypadku określonej skali działalności.
Koszty przebudowy firmy do 3 poziomu CMMI kształtują się na poziomie 11-44 tys. USD na każ-
dego członka zespołu [9]. Z tego wynika, że dobre oprogramowanie może powstawać tylko w du-
żych firmach.
Jednak wdrożenie metodyki CMMI i osiągnięcie wysokiego poziomu dojrzałości organizacji nie jest gwarancją sukcesu. Wiele firm japońskich oraz firma Motorola mimo, że znajdują się na 5
poziomie modelu CMMI nie odnoszą sukcesów w produkcji oprogramowania.