|
Dalsze przeszkody w komunikowaniu się mogą być skutkiem posługiwania
się żargonem. Ludzie o specjalistycznych zainteresowaniach lub wiedzy, jak
programiści czy psychologowie, często nie zdają sobie sprawy z tego, że nie
wszyscy znają ich zawodowe terminy. Niekiedy posługują się żargonem,
aby wyłączyć innych lub stworzyć wrażenie wyższości, co utrudnia komuniko-
wanie się.
Słowa często mają duże znaczenie symboliczne. Należy więc unikać sto-
sowania ich jako etykiet. Jeśli powiemy o niektórych ludziach na przykład, że są
„powolni" lub „niepewni", zaczniemy ich tak postrzegać. Co gorsze, takie
etykiety mogą stać się samospełniającymi się przepowiedniami: ludzie tak za-
etykietowani zaczynają w to wierzyć i odpowiednio do tego postępować.
Jak wspomnieliśmy w rozdziale. 16, ten samospełniający się aspekt etykiet
czy przekonań jest niekiedy nazywany „efektem Pigmaliona" lub „efektem
Rosenthala".
Szum. Jak już wyjaśniliśmy, szumem jest każdy czynnik, który zakłóca,
powoduje zamieszanie lub w inny sposób przeszkadza w komunikowaniu się.
Oczywiście, bardzo niewiele komunikowania się następuje w warunkach
całkowicie wolnych od szumu. Ludzie uczą się odrzucać wiele nieistotnych
docierających do nich komunikatów. Niekiedy jednak odrzuca się także ważne
informacje. Osoba rozmawiająca w ruchliwym biurze przez telefon może nie
439
dosłyszeć komunikatu przekazywanego jej przez sekretarkę z drugiego końca
pokoju. Chłopiec, który wołał, że pojawił się wilk, w końcu miał rację, ale jego
poprzednie komunikaty były nadawane zbyt często, tak że w końcu zaczęto je
traktować jako szum. Podobnie kierownik, który na każdym poleceniu pisze
„pilne", może stwierdzić, że podwładni powoli reagują nawet wtedy, gdy
rzeczywiście występuje awaria.
Emocje. Reakcje emocjonalne — gniew, miłość, odruchy obronne, nienawiść,
zazdrość, lęk, zakłopotanie — wpływają na zrozumienie przez nas cudzych
komunikatów i na to, jak nasze komunikaty oddziałują na innych. Jeśli na
przykład czujemy się zagrożeni utratą władzy lub prestiżu, możemy utracić
zdolność oceny treści otrzymywanych komunikatów i reagować na nie obronnie
lub agresywnie. Najlepiej jest nauczyć się przyjmować emocje jako część
procesu komunikowania się i starać się rozumieć je, gdy wywołują proble-
my. Jeśli mamy do czynienia z podwładnym, który zachowuje się agresyw-
nie, próbujmy wczuć się w jego położenie. Starajmy się doprowadzić do
tego, by mówił o tym, co go niepokoi, i uważnie wsłuchujmy się w to, co
mówi. Gdy zrozumiemy jego reakcje, możemy poprawić sytuację przez modyfi-
kację własnego postępowania. Ogólnie biorąc, najlepiej troszczyć się o atmo-
sferę racjonalności, otwartości i zaufania, zachęcając podwładnych do swo-
bodnego mówienia o sobie i swoich sprawach. Podwładni, spotykający się
z emocjonalną lub wrogą reakcją za każdym razem, gdy mają problem lub
popełniają błąd, mogą zniekształcać komunikaty lub w ogóle unikać komu-
nikowania się.
Niezgodne komunikaty werbalne i pozawerbalne. Uważamy język za podstawowy
środek komunikowania się, jednakże komunikaty, które wysyłamy i otrzy-
mujemy, są silnie uwarunkowane przez takie czynniki pozawerbalne, jak ruchy
ciała, ubiór, odległość od osoby, z którą rozmawiamy, nasza postawa, gesty,
wyraz twarzy, ruchy oczu i kontakt cielesny. Nawet jeśli mówimy tylko
„dzień dobry", nasze niewerbalne komunikaty mogą przekazywać różne
zamiary. Na przykład zajęty kierownik, który nie chce, żeby mu przeszkadzano,
mógłby odpowiedzieć na powitanie podwładnego nie podnosząc głowy znad
swojej pracy. Przełożony, mający zazwyczaj grymas na twarzy, zapewne będzie
niepopularny wśród podwładnych, mimo najusilniejszych starań o życzliwe
i sprawiedliwe ich traktowanie, jeśli reagować będą bardziej na jego poza-
werbalne sygnały niż na słowa.
Nieufność. Wiarygodność komunikatu jest uzależniona w znacznym stopniu
od wiarygodności nadawcy w pojęciu odbiorcy. Wiarygodność nadawcy z kolei
zależy od wielu czynników. W niektórych wypadkach fakt, że komunikat
pochodzi od kierownika, zwiększy jego wiarygodność; może też odnieść
skutek odwrotny. Na przykład w negocjacjach między związkami zawodowymi
i kierownictwem stwierdzenia kierowników są często przyjmowane z pewną
podejrzliwością. W takiej sytuacji, jak i w innych, ważny jest sposób postrzega-
nia charakteru lub uczciwości nadawcy. Wpływ ma też wiedza danej osoby
i jej doświadczenie w sprawach treści komunikatu. Innym ważnym czynnikiem
są wzajemne stosunki między odbiorcą i nadawcą; przełożony i podwładny,
którzy od dawna utrzymują przyjazne kontakty, przypuszczalnie będą sku-
teczniej współdziałać niż dwie osoby, które wciąż się sprzeczają. Ogólnie
biorąc, wiarygodność kierownika będzie duża, jeśli pracownicy będą go uważać
za znającego się na rzeczy, godnego zaufania i szczerze troszczącego się o dobro
innych.
|
